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平台战略:台湾VR产业的康庄大道
VR新科技开创台湾新经济(五)

【作者: 高煥堂】2017年03月08日 星期三

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近年来,很多企业家力图从原来的产品(Product)型企业,转型到平台(Platform)型企业,甚至跃升为生态(Eco-system)型企业。台湾也不例外,例如宏达电(HTC)在手机领域,以优秀先进的产品而引领Android开源智慧型手机潮流。然而,当时HTC是个手机产品型企业,依赖于Google的Android平台生态中,处于别人生态大树的树梢,随风飘荡而大起大落。


俗语说,困境提炼出智慧。自从2016年4月,HTC成功推出世界顶级的虚拟实境(VR)产品之后,HTC就马不停蹄地构筑自己的VR内容平台,并且顺藤摸瓜,深入VR内容的供应链,积极建立庞大的VR生态体系,现今正迈向生态型企业的道路中。一年来,大家可以看到,HTC的VR 生态体系正在繁荣壮大。


从HTC的经验,隐约透露出台湾VR产业(甚至整个IT产业)的未来发展方向和策略,就是「平台战略」。


什么是平台战略?

近年来,愈来愈多关于平台战略和生态战略的书籍上市了。对于平台战略的涵意,这些书里都有很详尽的说明。例如,陈威如教授在书里就写道「平台商业模式指连接两个(或更多)特定群体,为他们提供互动机制,满足所有群体的需求,并巧妙地从中赢利的商业模式。」、「 …平台商业模式的精髓,在于打造一个完善的、成长潜能强大的『生态圈』。它拥有独树一帜的精密规范和机制系统,能有效激励多方群体之间互动,达成平台企业的愿景。」


这种(平台)商业模式的特点,就是利用群众关系来建立无限增值的可能性。例如,在高度网路化年代,有许多产品或服务,一旦使用者愈来愈多时,每一位使用者得到的价值将会呈现跳跃式增加。


发展台湾VR产业平台

以素材平台为例

了解平台战略的涵意之后,就能与HTC经验相结合,可隐约发现台湾IT产业转型、提升为平台型产业的机会和可实现性。先前我在本专栏第二篇里,曾经写道「从经济视角来看VR,宜把台湾VR产业看成一个平台」。大家都知道,VR软硬体平台是台湾的优势,HTC已经表现得很亮丽,而且HTC积极经营VR内容平台,如果我们也能关心到内容平台幕后的VR素材平台,就能有效吸引全球艺文创作者来加盟,成为抬轿者,共同创造出长尾效益了。


于是,我们就从HTC的VR硬体(即HTC Vive)和其VR内容平台,而衍生出一个新的产业平台:VR素材平台。而且,这个新平台并不局限于HTC平台,而能提供素材和内容给其平台(如Sony、Google、三星等),因而这个平台可提升为产业等级的平台了。


以配件平台为例


图一 : 平台商业模式的特点,就是利用群众关系来建立无限增值的可能性,一旦使用者愈来愈多,每一位使用者得到的价值将会呈现跳跃式增加。
图一 : 平台商业模式的特点,就是利用群众关系来建立无限增值的可能性,一旦使用者愈来愈多,每一位使用者得到的价值将会呈现跳跃式增加。

(Source:Vrrelated)


当我们把台湾VR产业看成为一个平台时,并从HTC主件出发,依循其经验脉络,就会看到许多形形色色的小平台。例如,上一小节就介绍了VR素材平台。除了素材平台之外,还可以看到另一个重要的平台,就是VR配件平台。到底什么是配件呢?


其实大家很容易体会的,例如Apple的iPhone手机就有很多配件(Peripheral Device)。在日常用品中也到处可见,例如在台湾街道旁,经常可以见到名牌服饰的配件市场。实际上,真的有很多人在生产和销售配件(如iPhone手机贴膜或外壳),只要能与主件(如iPhone手机)搭配得很好,就能跟随着主件一起进入既存的市场,进行销售了。


从上述可知,当我们从经济视角来看VR时,就会把台湾VR产业看成一个大平台,此时从HTC主件需要搭配很多内容(Content)而引导我们看到一个小平台:VR内容平台。然后,因内容开发时需要大量的3D素材(Material),因而引导我们看到供应段的另一个小平台:VR素材平台。


依循一样的思维和视角,由于HTC主件可以搭配众多形形色色的周边配件而引导我们看到一个小平台:VR配件平台。于是,我们帮台湾VR产业找到三个极具潜能的平台:VR内容平台、VR素材平台和VR配件平台。


这三个平台之间是息息相关的,可成为台湾VR产业起飞的三只翅膀:素材IP、内容及配件。在创造利益方面,以平台促进素材IP交易,也激发素材创作热情,鼓励更多人来运用素材,加快内容开发,搭配更多样化的配件而获利更多。在保护利益方面,配件(硬体)可以保护内容的复制权。此外,素材IP也能有效保护内容的复制权,因此能大幅激励更多人来运用素材,开发内容。


  


不仅仅如此,三个平台之间还有更多层面的关联性。从素材来看,优质的素材可带来高质量的内容,因而提升配件的可用性,也提高配件的售价,同时带给素材创作者更多授权机会和收入。有了高人气(高价值IP)的素材和内容,自然提升配件的人气。因此,对台VR产业最有利的是,密切结合三个平台,让其互相辉映、相得益彰。


从「花瓶与花朵」看配件平台的涵意

为了让您迅速理解VR配件平台的商业价值,兹拿花瓶与花朵来做个比喻。新竹厂商A卖VR主件,就如同卖「花园」;台北厂商B卖VR内容,就如同「卖花」。一位农夫(使用者),昨天他购买了花园,今天去菜市场购买花(或种子)回家栽种在花园里。这是台湾IT产业的现况,也就是说,新竹卖花园的A与台北卖花的B,两人之间并没有金钱合​​作与来往。双方没有共同创造增值,没有分润分成,无法相互辉映、互惠互利。


有一天美好的事情发生了,台北卖花的B,巧遇了莺歌制造花瓶的C,然后C邀请B到莺歌工厂参观。双方相见恨晚,酒后吐心声。莺歌C说:「我愿意替您的花烧制特别相配的『花瓶』。台北B也说:「我愿意配合您特殊花瓶烧制技艺,来培育新品种的花朵,并订下盟约,约定双方共同创造增值,分成分润。」


于是,莺歌C开始「买花瓶送花」生意,且台北B开始「买花送花瓶」生意。同时,新竹A也因爱屋(花&瓶)及乌(花园)而大发利市。台湾VR产业的三个领域A、B和C都相互辉映、互惠互利了,此乃台湾VR产业发展的康庄大道也。


平台繁荣之道:观摩VISA商业模式

完美的平台会持续成长与茁壮。然而,一个平台的无尽繁荣下去,其决定于幕后的商业模式设计了。本节就带您来观摩VISA平台的商业模式。首先,兹回溯到二十世纪70年代,迪·哈克(Dee Hock)等人创立信用卡VISA联盟的故事,借之领悟当时他们是如何构思和规划平台的商业模式。


在二十世纪60到70年代,当时的信用卡业务都是各家银行分别处理的,没有整合或相互联结,让各合作(商)店家都必须准备多台笨重的刷卡机来处理不同银行发行的卡片。而且清算系统漏洞百出,给予歹徒大肆行骗的机会,各家发卡银行都承受莫大的损失。


1966年,哈克正任职于国家商业银行,其取得美国银行的授权,准备展开一项新业务:推行美国银行卡。由于当时信用卡业务呈现群雄混战的乱象之中,在一次会议中,哈克向美国银行提出了一个「超越」各银行自身利益的建议:由全体授权银行成立一个委员会(联盟),促进银行之间的合作,加强整合,避免混乱。


基于银行之间的合作带来了利益,提升了银行之间的互信,促成签约店家和消费者都更加互信,也信任这个联盟(即是平台)。于是,在美国银行的支持下,同意加入的银行的数目大量增加,VISA联盟(平台)于是成立了。


联盟会给各会员提供更高效率和更低成本的模式来进行价值交换,各成员都是自主的个体,相互竞争,但也相互合作,不会拒绝接受彼此的产品。因此创造了一个互惠互利,没有一方受害的共利环境;而且联盟本身也可以从中持续获利,不需要仰赖银行(没向银行拿钱),此外还提高了店家的交易收入,更重要的是:让顾客占便宜(而不是捡便宜),各方获益。


       


这个平台不让任何合作者受伤害(吃亏)。要点如下:第一、银行不吃亏,联盟没向银行拿钱。 VISA联盟可以从每一笔交易中获取管理费用(例如交易额的3%),成为VISA联盟本身的商业(获利)模式。第二、消费者(顾客)不吃亏,刷卡与不刷卡,价钱是一样的。而且可以先刷卡交易,免息延后付款。第三、店家不吃亏,交易总额提升了。虽然每笔交易给了VISA联盟费用(如3%),但每天交易总额大幅提升了,净获利增加了。



图二 : 一个平台的无尽繁荣,其决定于幕后的商业模式设计,VISA信用卡的成功也是如此。 (Source:Business Insider)
图二 : 一个平台的无尽繁荣,其决定于幕后的商业模式设计,VISA信用卡的成功也是如此。 (Source:Business Insider)

然后,设计师(如哈克)设计出一个可行的商业获利计画。在上述三方都不吃亏的情形下,也能VISA盟主(平台的主人)获利而不吃亏。例如,顾客免息延后付款,所滋生的利息由谁来承担呢?这是商业模式的关键议题,平台设计师必须能解答这项谜题,才能得出可实现的商业计画。于是,构思如何把上述利息转嫁给有钱人等。


例如,转嫁给有钱的女士们,许多百货公司周年庆有超低价优惠活动,贵重珠宝打一折或两折等,让女士们获利而愿意刷卡购买优惠产品,即使无法如期缴信用卡帐单,也愿意多付一些循环利息;也可以转嫁给多忘事的贵人,他们常常忘了缴钱期限,但是很珍惜其信用度,所以愿意多缴纳一些循环利息;还有提供预借现金,也可收取循环利息,还要考虑坏账的可能性,等等。如此,精算之后,得出循环利息比率是19.8%。于是,VISA联盟的3%商业获利模式是具有可实现性的,让人们都能享受VISA平台带来的好处。


结语

从产品型企业,转型成为平台型企业,是台湾许多企业的出路。从杰出的单项产品出发,依循产品的上下游,顺藤摸瓜,逐渐建立平台、扩大生态,这是有很多前例可循的,例如深圳腾讯公司的微信(We Chat)产品,逐渐扩大成为平台生态体系。再如,HTC的VR主件产品,也逐渐扩大成为平台生态体系。


虽然上述成功的平台战略,是属于企业等级的平台生态体系。只要我们将整个台湾VR产业看成为一个大平台时,将很容易从企业等级(基于杰出产品)的平台战略,而衍生产业等级的平台战略,并建立出产业等级的平台生态体系了。


@刊头图片(Source:Adobe Blogs)


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