Avago买下营收大于本身许多的Broadcom、Intel收购全球前两大FPGA晶片制造商领导品牌Altera、NXP并购昔日对手Freescale…近年来，并购的新闻不但占据着科技新闻的头条，「下一家被买的是谁？」更成为科技人们茶余饭后的热门讨论。

随着并购而来的，是许多变化，包括策略的更新、组织的调整甚或管理团队的改变??，而有效的管理这些变化，确保变化中的组织仍能朝目标前进，是领导团队最大的挑战之一；「传播与沟通」则为是否能有效的管理上述变革的重要因素。

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在任职于美商银行的期间，我有幸和投资银行的同事们从传播的角度帮助企业顺利的完成变革沟通；同时也刚好赶上六、七年前的金融整并潮，从策划并执行媒体沟通、政府关系、并购方和被并购方的员工沟通、文化整合乃至于最后主持宣布并购成功的记者会与员工大会，很扎实的亲身参与了变革管理的过程，也有诸多学习，以下仅从传播的3个C来分享浅见：

Content（沟通些什么）：

说清楚讲明白是所有变革管理里的第一课，当然在进行整并的过程中，由于法规、公司政策或双方合约的关系，有许多细节无法一次交代的巨细靡遗，但除了和政府单位有关法规的沟通需要最先进行外，内部沟通通常必须走在外部沟通的前面。如果员工是从报纸上读到公司接下来的变化，对于「新」公司和员工的信任感不但没有加分，甚至会造成关键的破坏。

在内容上，随着变革的进度，组织当然可以策略性的决定要揭露什么以及要揭露多少，但最重要的就是要说明为什么要有此番变革、透过变革希望能够达到的目标、以及预期会产生哪些改变再细化到分阶段分部门的做法等等。

Channel（要怎么沟通）：

沟通的方式有很多种，但原则却很单纯：必须要是容易参与且双向的。外部沟通的方式，除了经常被应用的广告、记者会、媒体专访之外，还能针对双方公司的性质及变革的目的，采取如微电影等比较创新的作法。而内部沟通所采用的方式，则通常和组织的文化有关，在相对传统以及视资讯安全为最高指导原则的金融业，最可行的方式或许是传统的刊物、电子信箱或与公司领导团队的面对面对谈；而对走在很前端的科技业来说，能够即时参与的内部线上社群及切合主题的线下活动，则是个不错的选择。

我主导过印象最深刻的案子，是由某国际科技大厂内部改组后，其中一个事业群的领导人为了振奋人心，所委托发想、执行的案子－ 「Reach the Top」。为了让团队快速熟悉彼此、并且激励全球团队一起达到目标，我们举办了一个跨国的登高竞赛，让不同团队的小组选择征服一座高山，并一起做登山前的身心灵准备，我们设置了内部的线上社群，让全球的团队即时了解其他小组的状况，营造紧张的气氛；中间并安排了几次全球会议，很巧妙用「征服高山」这项挑战凝结共识与默契，帮助新的全球团队做好一起面对未来业务目标挑战的准备。

Contact（由谁来说）：

在变革的初期，由于能揭露的讯息十分有限，通常由组织的核心领导成员对内外做一致性的发言，这一个原则大多数的组织都很清楚也很掌握的很好；不过别忘了有关变革的沟通是一个长期的过程，当变革进入到「现在进行式」的执行阶段，组织对内沟通者的责任，将由企业传播团队、专业顾问及核心领导团队，扩大至并购方及被并购方的各部门主管的身上，而确保这些主管都能妥善的布达讯息，并在第一线回答或反应内部员工的疑惑的关键在于事前详细的规划、沟通与准备。

除了企业并购或合并等大规模的变动外，为了在诡谲多变的现代商业环境中维持竞争力，组织也需要不断的检讨、重新聚焦（refocus）及再造，现代的组织对变革管理的需求无所不在，而缜密的传播策略与执行计划，则是组织在进行变革管理时的重要推手，帮助组织在不断变革（Keep changing ）的过程中，能够变得更好（changing for better）。

人物简介

图2 : :About Shannon

盛思整合传播集团的创始人兼总经理，在公关领域打滚16年，依然乐此不疲。在美国和大陆都曾短暂生活与工作，却深感台湾人、事、物的单纯与美好。 「活在当下」的重度信仰者，热爱冒险与伴随其而来的惊喜！