图一 : 王可言：当世界改变，你也要跟着变！

资策会技术长王可言（以下简称王）在IBM工作了二十多年，看着IBM在三次的危机下逐渐转型，从硬件走向软件和服务。如今，一向重硬轻软的台湾也面临了类似的产业危机，尽管不断喊着转型口号，但在过去硬件的沉重包袱下，让台湾的电子产业陷入瓶颈，找不到方向。

在时间已经不多的急迫感之下，王可言毅然决然放弃IBM的优渥薪资，回到台湾，希望以自身的经验，帮助台湾产业尽快找到方向。以下为CTIMES总编辑欧敏铨（以下简称欧）专访重点整理。

产业已面临转型的急迫感

欧：你提到台湾时间已经不多，那种急迫感是怎样的观察？

王：看看过去二十年来的变化，台湾ICT产业因为硬件制造outsource的趋势而有了蓬勃的发展。然而，近几年大陆、巴西、东欧国家、苏俄等新兴国家兴起，这些新势力崛起的速度很快，以更低廉的工资做着相同的事情。

另一个趋势是产品的商品化。台湾产业一向重硬轻软，在制造业里又以OEM、ODM为主，没有往品牌的方向走。如今，电子产品已走向微利的商品化阶段，大幅压缩了代工产业的利润。因此，台湾产业正面临转型的危急关头。但即便如此，台湾脚步仍然不够快，对于创造产业价值的认知也落后全球的竞争对手。

过去十多年来，台湾曾砸下重金投资在一些DRAM、面板、ICT等所谓的「高科技」产业上，成为台湾的主要产业，但是对于全球来说已是过去式，这使得台湾的重要性不断降低。

我认为，我们的策略应该赶快调整。印度在语言(英文)上有优势，美国因此将一部份IT outsource给印度，让印度的IT Service代工从十年前的零到如今已经占全球的3.5%。对于中国来说，台湾具有印度当初发展IT Service的条件，且语言、文化背景大致相通，我们可以考虑这个机会。

不过在考虑这个机会的同时，我们不能硬碰硬的去做相同的事，尤其印度在这上面已经有很好的基础，要迎头赶上其实很难。但是机会并不只在low end，我们应该要去寻找其他的机会，从新兴领域里找到方向，趁着这些国际企业大厂还不是够强的时候，利用台湾的优势从中找到成长的空间，并运用智能的方法，想办法跳得比他们高。

台湾在2006年的发展策略中提到，第一要做全球资源的整合者，第二要做产业技术的领导者，我认为这样的方向很好，可是实际上的成果并不是太好。我觉得更重要的是要做软性经济的创意家和生活型态的先驱者，从组件的commodity product走到更好的product system，提供更高价值的服务、使用经验及情感体验，而这个部分需要创新。

中国现在也非常重视制造，几乎在每个领域和我们竞争，然而，因为中国有国家的力量，且内需市场大，台湾没有同样的条件。只有当转型为服务时，我们在人才、知识上才有领先的机会，并往创新的方向走，提供高价值的服务，扩大我们领先的距离。尽管不保证百分之百成功，但是今天不做明天就一定会后悔。

跟上脚步 否则等着被淘汰

欧：在和许多产业的人聊过后，有一个蛮大的感受是，台湾硬件业的脑袋不知道该怎么转，在过去代工的包袱之下，创新发明变成是他们想做却又不太敢动的事情。

王：代工产业如果不能跟着时代改变的话，后果会蛮凄惨的。Motorola是第一个做移动电话的公司，但是在智能手机没有跟上脚步；迷你计算机差点把IBM打垮；拥有一百年历史的柯达，被自己发明的数字相机打败，这很讽刺。这些教训就是你必须Continue to Innovate、Continue to Change Yourself，当世界改变，你不跟着改，就会消失。

欧：IBM为什么可以三次危机都不倒？

王：事实上，和大家认为的利润下降后产生危机的观点不同，IBM的三次危机都是在快速成长中发生的。

最糟糕的情况发生在1992年，虽然整体利润成长快速，但危机也不断在扩大，那时候的IBM乱了脚步，几乎要崩溃。不过就在众人以为IBM已经不行的时候，身为外来客的Lou Gerstner，改变IBM的文化，带领IBM走向新的方向 － IBM不再以硬件为主，改走向软件和服务。

反过来看台湾企业，如果不能跟上脚步，适应环境变化，即使你曾经很成功，在市场好好生存下来的机会仍然不大，HTC就是很鲜明的例子。

台湾有一个很严重的问题是，我们曾经过过好日子，一些老板还做着过去的好日子总有一天会回来的美梦，他们想着，也许Windows 8发布后，PC就会回到过去高利润的时代。这个观念一定要改，我们不能再怀念过去那些好日子了。

我认为成功第一个要素就是急迫感，IBM当初要不是面临差点崩溃的急迫感，如今也不会成功。第二是变革领导，必须让大家知道今天不一样了，你必须有新的做法、新的策略以及完善的规划。台湾过去几年一直说着要转型，可是要转到哪里去？并没有一个明确的方向和规划。

欧：不少人都认为台湾的产业都是各自打各自的，你怎么看待这件事?

王：因为我们现在就只看着代工这块饼，但是饼就这么大，每家都做就变成这样的情况，我们的挑战在于找出新的饼。然而，饼不可能无中生有，而是需要时间去探索、去投资，台湾企业普遍的想法却是找出哪里有比较快、比较简单、一进去就可以马上赚钱的事业。

当投资一个产业时，这些企业家并没有去思考商业模式在哪里？技术的lifetime有多长？未来的产能能够提高多少？当厘清这些问题后，就能大概知道技术未来的发展状况，如果不能赚钱，为什么还要投资大量的资金进去？我们的问题就是「短视近利」。

所以我偏好生活型态、软实力这方面的发展，这需要时间培养，尽管过程辛苦，但是对于其他竞争者来说，同样需要时间及过程，如果我们能够领先人家一步投入，就能够拥有成功的先机，但若我们只想要近利，是不会成功的。

垂直整合、软硬兼施重要吗？

欧：现在许多企业都喊出垂直整合的口号，三星也在这上面做得非常成功，你认为垂直整合重要吗？

王：这个世界不可能一家公司包办全部的东西。IBM曾经喊出”Going to Market as one IBM”的口号，从软件、硬件、服务全部出自IBM，但是后来发现这是不可能的。因此，IBM改变方向，仍然走垂直整合的方向，但是不是IBM本身整合，而是和合作伙伴做一起做。

我并不反对垂直整合，但这不该是由一家公司来做，一家公司的力量不够大。三星可能是唯一成功的企业，但那是在国家力量的强力支撑下做到。因此，我不把韩国视为未来的竞争对手，韩国这种整合国家经济孤注一掷的做法风险很高，且面临贫富不均等社会问题，这些在未来都会成为危机。

图二 : 王可言：我不把韩国视为未来的竞争对手，韩国这种整合国家经济孤注一掷的做法风险很高。

欧：CTIMES杂志在五月时办了一个Android Day的研讨会，其中一个主轴是软硬整合新思维，但是台湾的作法是用硬件模式去管理软件人，导致软件人最终只能应付性地去做一些优化的工作，做不到软件该有的创新价值。这部分技术长如何看待？

王：软硬兼施不是我们的目标，而是过程，我们的目标是哪里有价值就往哪里走，路已经非常清楚，就是高值服务。而硬件在台湾产业已经不再那么重要，我们现在重视硬件唯一的原因是，台湾目前的能力都在硬件产业上。对硬件的执着是台湾的绊脚石，我们要想的是，有没有可能运用硬件去让软件产生新价值，将绊脚石转换为垫脚石。

但是台湾已经有这么多的企业在做硬件，一下子要大家不去做硬件、改做软件，软件业却又还没有实力，这是不可能的事，所以要慢慢地彼此消长，找出方向。但是要注意，我们已经没有太多时间了。

我觉得方向很清楚，台湾就是要转型。过去我们只做技术，现在我们不能只做技术，必须找到新的合作伙伴，且不只是做到符合需求，而是能够做出解决方案。

台湾的人才绝对没有比人家少，只是在经过学校、家庭、公司、社会等多方面的压力下，创新的想法被磨到消失殆尽，导致最后剩下的创意及动力比人家少。这是我们要改变的状态，当你专注在创造价值的工作上时，你才有可能成功。

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