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王可言:當世界改變,你也要跟著變!
Continue to Innovate and Change Yourself

【作者: 丁于珊】   2012年12月12日 星期三

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  • 我覺得方向很清楚,台灣就是要轉型。我們不能再只做技術,必須找到新的合作夥伴,且不只是做到符合需求,而是能夠做出解決方案。




圖一 :  王可言:當世界改變,你也要跟著變!
圖一 :  王可言:當世界改變,你也要跟著變!

資策會技術長王可言(以下簡稱王)在IBM工作了二十多年,看著IBM在三次的危機下逐漸轉型,從硬體走向軟體和服務。如今,一向重硬輕軟的台灣也面臨了類似的產業危機,儘管不斷喊著轉型口號,但在過去硬體的沉重包袱下,讓台灣的電子產業陷入瓶頸,找不到方向。


在時間已經不多的急迫感之下,王可言毅然決然放棄IBM的優渥薪資,回到台灣,希望以自身的經驗,幫助台灣產業盡快找到方向。以下為CTIMES總編輯歐敏銓(以下簡稱歐)專訪重點整理。


產業已面臨轉型的急迫感

歐:你提到台灣時間已經不多,那種急迫感是怎樣的觀察?

王:看看過去二十年來的變化,台灣ICT產業因為硬體製造outsource的趨勢而有了蓬勃的發展。然而,近幾年大陸、巴西、東歐國家、蘇俄等新興國家興起,這些新勢力崛起的速度很快,以更低廉的工資做著相同的事情。


另一個趨勢是產品的商品化。台灣產業一向重硬輕軟,在製造業裡又以OEM、ODM為主,沒有往品牌的方向走。如今,電子產品已走向微利的商品化階段,大幅壓縮了代工產業的利潤。因此,台灣產業正面臨轉型的危急關頭。但即便如此,台灣腳步仍然不夠快,對於創造產業價值的認知也落後全球的競爭對手。


過去十多年來,台灣曾砸下重金投資在一些DRAM、面板、ICT等所謂的「高科技」產業上,成為台灣的主要產業,但是對於全球來說已是過去式,這使得台灣的重要性不斷降低。


我認為,我們的策略應該趕快調整。印度在語言(英文)上有優勢,美國因此將一部份IT outsource給印度,讓印度的IT Service代工從十年前的零到如今已經占全球的3.5%。對於中國來說,台灣具有印度當初發展IT Service的條件,且語言、文化背景大致相通,我們可以考慮這個機會。


不過在考慮這個機會的同時,我們不能硬碰硬的去做相同的事,尤其印度在這上面已經有很好的基礎,要迎頭趕上其實很難。但是機會並不只在low end,我們應該要去尋找其他的機會,從新興領域裡找到方向,趁著這些國際企業大廠還不是夠強的時候,利用台灣的優勢從中找到成長的空間,並運用智慧的方法,想辦法跳得比他們高。


台灣在2006年的發展策略中提到,第一要做全球資源的整合者,第二要做產業技術的領導者,我認為這樣的方向很好,可是實際上的成果並不是太好。我覺得更重要的是要做軟性經濟的創意家和生活型態的先驅者,從元件的commodity product走到更好的product system,提供更高價值的服務、使用經驗及情感體驗,而這個部分需要創新。


中國現在也非常重視製造,幾乎在每個領域和我們競爭,然而,因為中國有國家的力量,且內需市場大,台灣沒有同樣的條件。只有當轉型為服務時,我們在人才、知識上才有領先的機會,並往創新的方向走,提供高價值的服務,擴大我們領先的距離。儘管不保證百分之百成功,但是今天不做明天就一定會後悔。


跟上腳步 否則等著被淘汰

歐:在和許多產業的人聊過後,有一個蠻大的感受是,台灣硬體業的腦袋不知道該怎麼轉,在過去代工的包袱之下,創新發明變成是他們想做卻又不太敢動的事情。

王:代工產業如果不能跟著時代改變的話,後果會蠻悽慘的。Motorola是第一個做行動電話的公司,但是在智慧手機沒有跟上腳步;迷你電腦差點把IBM打垮;擁有一百年歷史的柯達,被自己發明的數位相機打敗,這很諷刺。這些教訓就是你必須Continue to Innovate、Continue to Change Yourself,當世界改變,你不跟著改,就會消失。


歐:IBM為什麼可以三次危機都不倒?

王:事實上,和大家認為的利潤下降後產生危機的觀點不同,IBM的三次危機都是在快速成長中發生的。


最糟糕的情況發生在1992年,雖然整體利潤成長快速,但危機也不斷在擴大,那時候的IBM亂了腳步,幾乎要崩潰。不過就在眾人以為IBM已經不行的時候,身為外來客的Lou Gerstner,改變IBM的文化,帶領IBM走向新的方向 - IBM不再以硬體為主,改走向軟體和服務。


反過來看台灣企業,如果不能跟上腳步,適應環境變化,即使你曾經很成功,在市場好好生存下來的機會仍然不大,HTC就是很鮮明的例子。


台灣有一個很嚴重的問題是,我們曾經過過好日子,一些老闆還做著過去的好日子總有一天會回來的美夢,他們想著,也許Windows 8發布後,PC就會回到過去高利潤的時代。這個觀念一定要改,我們不能再懷念過去那些好日子了。


我認為成功第一個要素就是急迫感,IBM當初要不是面臨差點崩潰的急迫感,如今也不會成功。第二是變革領導,必須讓大家知道今天不一樣了,你必須有新的做法、新的策略以及完善的規劃。台灣過去幾年一直說著要轉型,可是要轉到哪裡去?並沒有一個明確的方向和規劃。


歐:不少人都認為台灣的產業都是各自打各自的,你怎麼看待這件事?

王:因為我們現在就只看著代工這塊餅,但是餅就這麼大,每家都做就變成這樣的情況,我們的挑戰在於找出新的餅。然而,餅不可能無中生有,而是需要時間去探索、去投資,台灣企業普遍的想法卻是找出哪裡有比較快、比較簡單、一進去就可以馬上賺錢的事業。


當投資一個產業時,這些企業家並沒有去思考商業模式在哪裡?技術的lifetime有多長?未來的產能能夠提高多少?當釐清這些問題後,就能大概知道技術未來的發展狀況,如果不能賺錢,為什麼還要投資大量的資金進去?我們的問題就是「短視近利」。


所以我偏好生活型態、軟實力這方面的發展,這需要時間培養,儘管過程辛苦,但是對於其他競爭者來說,同樣需要時間及過程,如果我們能夠領先人家一步投入,就能夠擁有成功的先機,但若我們只想要近利,是不會成功的。


垂直整合、軟硬兼施重要嗎?

歐:現在許多企業都喊出垂直整合的口號,三星也在這上面做得非常成功,你認為垂直整合重要嗎?

王:這個世界不可能一家公司包辦全部的東西。IBM曾經喊出”Going to Market as one IBM”的口號,從軟體、硬體、服務全部出自IBM,但是後來發現這是不可能的。因此,IBM改變方向,仍然走垂直整合的方向,但是不是IBM本身整合,而是和合作夥伴做一起做。


我並不反對垂直整合,但這不該是由一家公司來做,一家公司的力量不夠大。三星可能是唯一成功的企業,但那是在國家力量的強力支撐下做到。因此,我不把韓國視為未來的競爭對手,韓國這種整合國家經濟孤注一擲的做法風險很高,且面臨貧富不均等社會問題,這些在未來都會成為危機。



圖二 :  王可言:我不把韓國視為未來的競爭對手,韓國這種整合國家經濟孤注一擲的做法風險很高。
圖二 :  王可言:我不把韓國視為未來的競爭對手,韓國這種整合國家經濟孤注一擲的做法風險很高。

歐:CTIMES雜誌在五月時辦了一個Android Day的研討會,其中一個主軸是軟硬整合新思維,但是台灣的作法是用硬體模式去管理軟體人,導致軟體人最終只能應付性地去做一些最佳化的工作,做不到軟體該有的創新價值。這部分技術長如何看待?

王:軟硬兼施不是我們的目標,而是過程,我們的目標是哪裡有價值就往哪裡走,路已經非常清楚,就是高值服務。而硬體在台灣產業已經不再那麼重要,我們現在重視硬體唯一的原因是,台灣目前的能力都在硬體產業上。對硬體的執著是台灣的絆腳石,我們要想的是,有沒有可能運用硬體去讓軟體產生新價值,將絆腳石轉換為墊腳石。


但是台灣已經有這麼多的企業在做硬體,一下子要大家不去做硬體、改做軟體,軟體業卻又還沒有實力,這是不可能的事,所以要慢慢地彼此消長,找出方向。但是要注意,我們已經沒有太多時間了。


我覺得方向很清楚,台灣就是要轉型。過去我們只做技術,現在我們不能只做技術,必須找到新的合作夥伴,且不只是做到符合需求,而是能夠做出解決方案。


台灣的人才絕對沒有比人家少,只是在經過學校、家庭、公司、社會等多方面的壓力下,創新的想法被磨到消失殆盡,導致最後剩下的創意及動力比人家少。這是我們要改變的狀態,當你專注在創造價值的工作上時,你才有可能成功。


關於王可言

  • 現任:資策會技術長


  • 學歷:美國普渡大學電腦科學博士


  • 經歷:美國普渡大學研究員及客座助理教授


  • IBM企業轉型技術長


  • IBM企業前瞻創新與研發負責人


  • IBM企業組織架構與科技服務事業群技術長


  • IBM企業整合和工業部門技術長


  • 專長:企業整合、前瞻創新管理、知識及資訊管理和智財再利用


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