知识管理的讨论由来已久，但能真正能落实在企业组织文化中的成功案例，却为数不多。近来由于网路资讯科技的成熟，让过去的瓶颈出现突破的可行性，也让知识管理再次成为企业尝试提升竞争力的关注议题。

由于知识管理的相关理论与科技探讨篇辐已多，在未来三期中，笔者将以一家资讯公司（英齐资讯）在知识管理上的实际作法，逐步与各位朋友分享知识管理的导入经验。相信对有意跨越知识管理门槛的企业朋友，将极具有参考价值。

塑造学习型组织文化

英齐资讯是在今年初成立知识管理筹备小组，此团队核心成员已顺利规划公司内部知识管理导入及管理的机制，以协助组织成员(People)透过资讯科技(Technology)，将知识经由创造、分类、储存、分享、更新，并为企业或个人产生实质价值的流程(Process)的知识管理过程，以塑造公司分享、学习的组织文化，进而将学习后的分析结果化为实践的力量，争取知识管理专案机会。

使命与宗旨

当决定进行知识管理导入计画后,经由公司最高主管订下知识管理的计划使命,便开始展开:

• ● 协助企业对知识管理的共同认知





• ● 架构企业内部知识管理的组织、流程与技术平台





• ● 利用网路科技行销公司的核心优势





• ● 落实网路教学于企业内部，形成学习组织

而在这同时，公司最高主管也订下整个知识管理导入计划的宗旨：

• ● 企业全面导入知识管理





• ● 企业网路教学机制导入





• ● 网路行销创造竞争优势

导入策略

综合该公司提供的计划目的、使命与宗旨后，我们拟出一套具体的知识管理推动策略：

• ● 以「知识管理」导入企业，建构一个分享知识、创新品质的企业





• ● 以「知识行销」向外拓展，开辟具有竞争优势、创造利润的商机

企业进行知识管理导入时，最大的阻碍并非资讯科技的导入或管理阶层的决心，而是员工对于知识分享的认知与配合度。员工担心当他们把自己辛苦获得或因时间而累积的知识分享给其他同仁后，将有位置被取代，甚至工作朝不保夕的可能，所以在资讯科技导入后，并无法立竿见影地看出知识管理的成效。因此，如何透过一套切实可行的方法和机制，来发掘隐藏在组织中的内隐知识，将是企业知识管理导入最需考量的重点。如(图一)。

《图一　　知识管理推动策略》

知识管理核心流程

在 (图二) 的执行流程中，我们提到执行KM的核心流程，这是知识管理导入过程中，非常关键的步骤。这些核心步骤包括：

《图二 本案例导入知识管理计画执行流程》

创造、分类、储存、分享、更新、价值

因此，无论企业导入知识管理的过程中存在多少文化差异或策略差异，掌握知识管理的核心流程，并且清楚每个流程的执行关键，对于知识管理的导入结果便不致产生偏差。

1. 知识创造：

知识创新的源头并非仅局限在企业内部，企业应建立一个广纳企业内部、企业间以及企业外部知识来源的机制。

2. 知识分类与储存：

知识由内隐到外显的引导过程中，不应将外显知识仅局限在文件档案的储存与管理，应包括个人的核心专长，如训练、著作、专利、证照的储存，也应包括将思考化成文字的知识社群机制。而文件档案，也不应只是文字档案，尚应包括简报档、影像档、声音档、图形档等。

3. 知识分享：

知识经过大量传播后，才易产生价值，因此企业必须建立开放性的线上学习与知识传播机制。

4. 知识更新：

建立能让宝贵的经验与知识不断更新的企业智库和知识顾问团队，是企业永保知识鲜活的重要机制。

5. 知识价值：

透过专业的知识行销，将知识分享给有需要的个人或企业，才能让知识的价值真正产生，进而协助企业创造知识利润。

知识管理的导入，必须充分结合最新的资讯科技应用，同时为了迅速协助企业取得竞争优势，运用虚拟团队运作与资源整合，将可让企业在最短时间取得最专业的趋势领导地位。

综合以上的核心流程与执行关键，可以简单以 (图三) 来表示。

《图三　　知识管理核心流程与执行关键》

KM-5W执行方法

本专案规划一个KM-5W的执行方法，强调在既定的知识管理导入策略与核心流程下，如何在不同的导入时间(When)，透过不同的成员组织(Who)，以适当的执行方法(How )，应用不同的资讯平台或工具(Where)，执行计划中的任务(What)。实际上，这个兼顾企业组织、流程、技术、策略与目标的执行方法，将可提供其他企业导入知识管理的参考选择。

(表一)是本案例导入知识管理的执行方法规划略表，从本表开始衍生的专案管理时程表等进度管制图，将于下一期PartII的「导入流程与专案时程规划」中进一步描述。

《表一　　知识管理专案的执行方法规划略表》

建立专案组织

企业一方面借教育训练凝聚共识，同时也必须成立一专责的知识管理导入组织​​，其中应包括承担知识管理成败责任的知识长CKO，此职位建议由公司资深高阶主管，或人力资源主管担任；而企业所有一级主管在导入过程中，必须赋予推动小组的任务，扮演积极参与的领导角色。

除此之外，导入组织还需包括知识经理(KM manager)负责主要的执行任务与流程掌控；学习经理(Learning manager)随时补充最新的知识学习能量；技术经理(Technical manager)则针对企业内部现有的系统架构，决定选用的知识管理平台；行销经理则针对知识管理导入后的成果进行知识行销。值得注意的是，仅在企业内部成立知识管理专案组织还不够，更必须与企业外部的专业顾问团队(Consultant)协同，一起进行整个知识管理专案的推动，才能使整个知识管理导入的策略与专业维度多元化。

(图四)是本案例正式以任务编组成立的知识管理专案组织及重要执掌。

《》

提出预期目标

企业内部如果对知识的定义、知识的价值、知识管理的导入流程看法不一，将无法迅速凝聚共识，对于导入知识管理将会形成阻碍。因此，在企业确认要导入知识管理的决心后，必须开始针对企业员工、整体组织进行一连串有系统的规划，包括进行教育训练凝聚共识、成立专案组织分层推动、拟定具体可量化的预期目标。

(表二)是本案例之知识管理导入小组在进行知识管理导入前，针对个人所负责的工作项目提出的预期目标。

导入前的企业诊断

在导入知识管理前，企业体有必要针对本身的产业别、企业e化程度、现有知识库多寡、投入产品研发的历史等，进行一次完整的自我诊断，一方面可以衡量企业本身进入知识管理的门槛，另一方面也可以避免企业盲目投入知识管理后，却得到成效不彰的反效果。

藉由与企业经营主管、人力资源主管及资讯技术主管，以及企业内部员工的抽样访谈调查，可以得到在同一公司内，不同职务、不同层级的人对企业知识管理的认知。接着再经由这些访谈调查结果，可比对出各部门主管，或是主管与一般员工间对特定问题的认知落差，调整原订预期目标的期望内容，提供更正确可行的建议方案。

例如，在本案例导入知识管理前的诊断问卷中，我们便发现当问及公司作业流程自动化是否需要改善时，主管与同仁便出现些许落差，而这些落差正足以调整未来在表单自动化等工作流程的强化比重。

同样地，当问及公司的知识/智慧资产储存于何处时，虽然同仁与主管的调查结果趋向一致，如(图五)，但也同时呈现出存于人脑的内隐知识，确实有急迫性的需要转化为外显储存于资讯科技的资料库中。

《图五　　导入知识管理前的诊断问卷》

企业设计诊断问卷时，可以针对企业对员工教育训练的投入程度、企业组织任务调整的弹性大小、企业内部传递讯息的同步速度、企业员工花费于寻找既有资料的时间、企业因作业流程设计不当而耗费的时间、企业的知识资产储存于何处、企业内部讯息沟通联系的方式、企业结构化资讯对决策者的贡献度等问题逐一设计，并依问卷结果提出整套建议改进方案。

建立学习型组织

由于知识管理强调知识分享的重要性，而学习型组织与e-Learning平台则是知识分享能否具体实践的重要机制之一。企业在建立学习型组织的过程中，如果能善用e-Learning作为员工教育训练的新模式，不仅可以让企业的教育训练成本大幅降低，而且可以迅速提高员工知识及企业竞争力，让企业的学习更灵活、员工的培育更弹性。一般而言，企业的e-Learning对象，除了公司的员工、销售人员外，还可以包括企业的顾客。就员工而言，e-Learning可以增加员工的知识，强化员工对外的竞争力；就销售人员来说，e-Learning可以缩短获利的时间，增加销售量；就顾客而言，先教育顾客，让顾客认识公司产品的优点，进而教育顾客成为聪明的消费者。如(图六)。

《图六　　学习型组织可化知识为力量》

e-Learning最大的便利，是可以让企业的所有员工，依个人需求自行选择课程、依个人时间选择上网学习的时段，再藉由良好的网路学习平台，在学习过程中可以自由选择与学员互相讨论，或是留言给该课程的授课老师，等待老师的解答。学习效果则可以透过该课程的线上评量机制自行测验。而公司管理者则可以经由企业内部的网路教学管理系统，清楚地掌握员工学习动态、讲师的教学品质。

企业迈入学习型组织、智慧型组织已是必然的趋势 。在学习型的企业组织中，企业必须不断向历史学习，向经验学习，并分析出造成历史优劣的原因。而智慧型的企业组织，则是将学习后的分析结果化为实践的力量，为企业创新知识，让知识变成可以行销的产品，协助企业利用知识行销(Knowledge Marketing)迅速掌握趋势，取得竞争优势。