前言

艾一资讯(IEMIS)成立于1988年9月，以从事制造业整合管理资讯系统(Management Information System, MIS)之开发与服务为主要业务。由于该公司初期主要成员多为工业工程专业人才，也因此，IEMIS中的IE即由Industrial Engineering而来。该公司自桃园发迹，除以桃园总公司为核心外，并在台北、新竹、台中、高雄、上海、北京、东莞等地成立分公司。

该公司在1994、1995、1996年中均获经济部评鉴为优良厂商，其ERP产品亦被评估为国内相当优异之整合资讯管理系统，其产品功能包含：EC、Work Flow(电子表单签核)、CRP(产能需求规划)、MRP(物料资源规划)、SCM(供应链管理)、QRM(快速回应管理)、EDI(电子资料交换)，以及EIS(决策支援系统)等。客户群则涵盖：电机电子、PCB(印刷电路板)、IC封装、汽车装配、食品化工、成衣纺织等制造业。该公司近年亦猛打与Microsoft、Compaq合作的广告，企图塑造商用资讯系统领域的大厂形象。

自Oracle至MS SQL，学费3000万

艾一资讯总经理谭富豪为人相当豪爽，对于采访几乎是有问必答。他表示，艾一在1988年初创时期便以MRP与MIS业务起家，当时所采用的开发工具是以Oracle 7的Tool为主，但该公司在开发软体过程中发现Oracle的Bug相当多，经向Oracle反应也没多大用处，因为Oracle改一个Bug时程要一年，以当时艾一的规模而言，并没有太雄厚的本钱与之虚耗，基于此认知，艾一在1997年初便改换PowerBuilder的产品，不料后来PowerBuilder发生财务危机，不久便被Sybase所并购，而艾一在PowerBuilder财务危机期间，基于风险考量，遂在采用PowerBuilder半年后的情况下赶紧转换至风险最小的MS SQL 6.5,于是便一直发展到今天。这一来一往,据谭富豪估计,艾一损失了约3000万,是时为1997下半年。

Microsoft打击IBM的策略

至于艾一会与Compaq合作，谭富豪明言：「其实是Microsoft建议的。」因为Microsoft的竞争者IBM本身已拥有作业系统与资料库产品，Microsoft希望拉拢诸如艾一之类的3rd Party厂商与IBM形成某种程度的对抗，借以打击、孤立IBM。艾一亦认为跟着国际大厂Microsoft的脚步走准错不了，风险亦最小。至于更深一层的考量是：艾一在Windows-based上开发出大型ERP，也希望藉由Microsoft的全球行销力量将该公司的产品间接推广出去。

导入ERP需时半年

对于是否介入ASP市场，谭富豪表示，该公司其实最有资格做ASP，也会介入ASP市场。他指出，在台湾拥有Net Solution技术的公司不多，无论是MIS、ERP，抑或Net Solution等，该公司均具备多年的技术与能力。该公司并与ISP如台擎、中卫等厂商合作，试图在最短时间内提供客户ASP上线的机制。

在问到该公司替客户导入ERP的程序上，谭富豪表示，企业导入ERP的元件包括：财务管理、营业管理、生产管理、采购管理、存货管理、物料管制，以及委外加工等。这些林林总总加起来，若客户想导入ERP系统，没有专业顾问公司替客户进行导入是做不来的。至于导入ERP的程序，从最初期的客户透过广告与艾一接触，派业务员至客户处说明，若该客户有意愿的话则派顾问与之深谈，深谈内容包括了解该客户的问题与需要，再来便是提出建议书与报价，若客户接受，则开始进行实质导入程序。一般从接洽到签约大须费时2～6个月，而实质导入程序则又要花去最快约半年、慢则2年的时间。

不喜耍噱头、讨厌半吊子

「客户导入ERP最怕旷日废时，事倍功半。」谭富豪话锋一转，将矛头指向国外各ERP厂商：「国外ERP软体在台湾导入时往往窒碍难行！ERP没那么容易。其实某些国外进口软体多靠一些口号、噱头、名词骗钱。」他认为那些少数搞一堆SCM、CRM等新颖名词、唬弄不懂的客户，并借此大赚其钱的国外厂商不值一顾，且该国外厂商对于台湾企业不甚了解，软体水土不服。至于对那些欲导入CRM的企业，他更是直言不讳其搞不清楚状况！ 「就像你房子不先盖，而跑去盖厕所，这些公司的MIS人员不懂先后本末，只会浪费钱！」他说。

至于在业务推广方面遇到的阻力，谭富豪表示「人」的问题最大。他说：「某些客户的MIS人员不懂ERP，又要干涉很多事情，跟他沟通后也没用，反弹起来就让网路挂掉，实在令人头痛。」他进一步指出，厂商如欲帮客户建置ERP，它本身就必须先懂财务、成本会计、进出口、CRP、MRP，以及相关的Control问题，几乎是Anything。所以他对半桶水、半吊子的人最感冒。

当主管不能常发火

在问到艾一的征才原则，谭富豪简单一句：「随缘。」不过，对于维系公司组织文化与风格，他对于任何学历背景的新进人才均采取重新训练的方式以符合公司所需。谈到组织文化，谭富豪也有一肚子苦水，他说，组织发展最麻烦的是「人」，人有不同的想法，各自认为自己的想法最好，所以有时会发生开会吵架的情形，尤以平行主管吵架为最。 「业务、顾问彼此认为自己对公司的功劳最大，有问题就吵。另外，资深员工认为公司不重视他，对空降来的主管不以为然，偶而耍耍脾气、消极的抵制。 」

遇到这些问题，谭富豪采取的是沟通的方式，并要求公司内不能有暴戾之气。 「我们以前有位留美的主管，开会时不爽，拍桌子走人，隔天我找他沟通，他事后道歉。想不到后来他又跟客户吵架，被我调职，就走人了。」他认为当主管不能常生气，因为一生气，即代表他的智慧不足以处理眼前事务。越高阶的主管心胸要越大，处事要越圆融，容易生气绝对不适合当高阶主管，这代表他气度、能力都不够，所以容易发脾气。他并表示，容易发脾气的人在艾一内通常不会被擢升为主管。