企业在导入知识管理前，应就企业本身的产业别、服务内容、经营团队、研发团队、公司历史、企业e化程度、文件电子化程度、知识数据库多寡等，进行自我评量，测出企业本身的知识商数(Knowledge Quotient，简称KQ)后，再决定知识管理的导入方向。

接着，就人或组织的部分进行导入，我们称为People@KM。企业必须先由组织的教育训练做起，让企业由上而下进入知识管理的变革气氛中。接着，企业成立KM项目导入小组，包括知识长(CKO)、推动小组(由所有一级主管带领)、知识经理(负责项目流程管制)、学习经理(负责教育训练)、技术经理(负责技术平台导入)、营销经理(负责未来知识营销策略)，而这个企业内部的KM项目组织，必须与企业外部的KM顾问团队(包括策略顾问、知识顾问、技术顾问、评估顾问)协同完成。计划后期，企业一级主管将由原推动小组转为评估小组，与评估顾问团队共同评估企业导入KM后的有形、无形效益。

就流程Process@KM部分，经过专业顾问团队与企业的先导访谈后，依照策略规划(Plan)、问题挖掘(Reach)、议题组织(Organize)、共识成形(Formulate)、项目导入(Implement)、评估追踪(Trace)六大步骤，分别制定各步骤的计划执行细项与管制时程，开始进行企业内部的知识管理流程导入。

而在技术部分，即Technology@KM，企业信息入口网站、工作流程自动化、文件管理自动化、业务管理自动化、客户关系管理自动化、新进人员与员工训练自动化、企业知识网络社群、企业智库建立等，都是企业导入知识管理过程中，需要导入的技术平台功能。

以知识营销协助企业取得趋势领导的主动权

知识管理并非仅是一个技术平台或管理概念，更应被视为公司的新资产或新产品。正因如此，知识管理的成果，应该以知识营销(Knowledge Marketing)的概念与大众分享。企业导入知识管理的项目研究报告，可藉由网络或平面媒体适度曝光，不仅可以协助企业取得趋势领导的主动权，也可以迅速提升企业的竞争优势，吸引更多商机与优秀人才加入。

知识管理的评估，可以知识获利指数(Knowledge Profit Index，简称KPI)来具体衡量。所谓知识获利指数，系指导入知识管理后的有形获利与无形获利总和，与导入知识管理的总成本的比值。所谓有形获利，是指因为导入KM后，本业、商品、会员收费、广告收益、服务收费等实质的收益值，无形获利则事先由企业主设定评估项目，如知识分享、文件分类、员工竞争力、工作效能提升等，满意度则由企业内部高阶主管共同评分，再将各项满意度经加权计算后，转换成无形获利的值。至于有形获利与无形获利的比重，则由企业主于导入前先行设定。

本文提出一套可具体衡量知识管理导入成效的PROFIT@KM，经由KQ诊断，People@KM、Process@KM、Technology@KM，再藉由Knowledge Marketing创造竞争优势，最后以KPI具体衡量知识获利高低，应可作为企业在新世纪欲导入知识管理前的新思维。

(作者简介：陈永隆，英柏腾数字策略股份有限公司 电子商务顾问，VT 虚拟团队 创办人兼知识长)