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林信宏:核心價值為永續經營的要訣
 

【作者: 黃俊隆】   2002年05月05日 星期日

瀏覽人次:【6871】

林信宏:台灣產業其實不適合單打獨鬥,而是以合作的方式把自己往上移,以系統的方式垂直整合;台灣其實可以慢慢向這層領域結合。


《圖一 黃俊隆:產業想要升級必須向上,但是向上開創的過程受限於教育、文化的封閉要發展還有些困難。》
《圖一 黃俊隆:產業想要升級必須向上,但是向上開創的過程受限於教育、文化的封閉要發展還有些困難。》

本社社長黃俊隆(以下簡稱黃):德州儀器在半導體領域發展相當久,但是一開始並非以半導體起家,其中的發展歷程為何?


德州儀器(TI)台灣區半導體行銷總經理林信宏(以下簡稱林):到目前為止,許多國外買家仍會因為查詢採購指南,看到名稱向我們詢問儀器產品,但事實上目前TI已不從事這類生意。德州儀器最早生產鑽油業的應用儀器,因為收益頗多,轉投資R & D的半導體產業;1958年,當時的工程師,後來擔任總裁的Jack S.Kilby發明第一顆積體電路IC,促使我們對高科技產業的關切更加著重,軟體的部份就是在當時奠基。70年代到80年代之間,TI在半導體市場一度維持領先的地位,那時我們的生意結構有三,分別是國防工業部門、IC部門與半導體部門。


與半導體相關產業不同的是,國防工業與IC部門一直到1985年到1986年間才開始有較大的動作,後者還包括了販售整台電腦至消費者手上的業務,但在90年代初期,我們漸漸意識到整個電子市場涵蓋範圍相當廣泛而且需要專業、艱深的技術,除非資源足夠,否則無法在產業中取得主導性,於是我們開始深耕最具市場利基的領域,發展核心價值的產品,也就是現在業界所熟知的DSP、Analog等部份,原先的國防工業則在1997年以29.5億美金賣出、IC部門則在同時陸續拆售給西門子等廠商。


溝通為組織轉型關鍵

黃:組織轉型影響層面很廣,也是一大挑戰,TI能轉型成功相當不容易,其中的關鍵為何?


林:我不是主導轉型的人,但是卻在TI看到,一個公司若要永續經營,一定要有公司的核心價值,而這個核心價值由公司的文化所產出,譬如TI現在希望在DSP與Analog領域發展,以此服務客戶,公司的文化就必須朝這個方向邁進,才能有所支撐。員工第一件必須完成的事就是認同核心價值和理念,做出來的東西才會完全符合公司文化,公司步調相同,目標才會統一。


轉型就是核心價值和理念在改變,這之中就必須調整,才能有所修正。在改變的過程中要讓所有的員工知道、認同,將其付諸行動,在這樣文化底下呈現,才能成功。理念之所以可以被相信並且推行,有三項主因:好的領導者、好的市場環境與好的團隊。


從溝通中取得認同是轉型成功的要件,轉型之後要有實際的成績印證,才能獲得持續的認同,舉例而言,1998年TI的生意有130億美金的生意,全TI市值僅80億美金,當我們把公司較不專營的部門賣掉後,生意有90億美金,組織本身的市值卻只有17、18億美金,不但提高DSP的價值,更從公司的低市值和高營收中證明轉型成功。


確立定位

黃:為什麼當初TI會選擇以DSP、Analog領域切入市場,並且以其為延伸呢?


林:最重要的一個原因在於TI是最早研發DSP產品的廠商,1982年時還沒有其他強大的競爭者,再加上它在通訊或消費性電子產品領域的應用廣泛,因此被我們視為最具核心技術也是最有價值的地方,由於DSP本身僅在製程中專司演算處理一類的工作,故需發展其週邊的Analog產品配合,使TI的類比研發提升;後來因為類比技術應用相當廣,而我們並非在每個領域都有領先優勢,又因為DSP的各層面應用需要電源管理的相關支援,為了成為Analog領域的領導廠商,TI評估在當時從頭研發恐怕會跟不上,因此採取併購的策略,先後合併了Burr-Brown、Unitrode等Analog廠商,以DSP為核心整合而成的Analog技術、行銷運作,當佈局成熟時,也展現可以提供系統解決方案的新核心價值,因此順利切入市場。


黃:DSP並非一開始就有如此廣泛的應用市場,TI以此為核心價值之後的市場變化如何?


林:TI剛起步時DSP的市場沒有那麼大,過去非常集中,很像是一個ASIC延伸,等於是複雜的ASIC解決方案,尚未擴展這麼多的DSP標準建置,1994到1996年DSP的應用就多半在硬體設計上,很多日系廠商將DSP的核心技術視為一種設計IP,給下游的廠商去做為與硬體設備搭配的材料,然後這些廠商再以自己的DSP Core做ASIC的設計;我們的做法則是致力發展DSP,使它可程式化,加上在類比領域的努力,就是TI在1995年到1998年間以DSP和Analog為核心轉型所發展的重點。


黃:你們在校園推廣DSP的策略非常好,當初發展的用意何在?


林:TI在美國深耕校園約有二十年的歷史,早期兼提供設備;我們有個「校園科技獎」,從早期就開始提供工具給學生進行實驗設計,台灣約在1989年開始計劃,1990年就開始辦校園比賽,給予研究生寫論文正式實作的空間和資源。不過真正開始大幅推廣約在1994年到1995年時,不再限定論文研究生,而是以捐助實驗室設備的方式給願意開相關課程學校,提供一部份的DSP相關儀器和免費IP執照費,很多軟體建置的概念也是從那時開始,間接培養出DSP軟體資源設計相關人才。


當初我們的目的最主要也是在於幫TI做生意,其發展與盧克修博士關係密切,1993年他調回台之後大力推廣,由於他本身學Analog,瞭解其中的重要性,因此採取這個方法;除了替TI打知名度以外,起始用意還是在於回饋台灣產業,剛開始以鼓勵校園的研究生和老師投入這個領域,到發展成熟時,就讓這些校園人才加入世界級的校園競賽。現在不管他們是不是用TI的DSP,但我相信這對學術界仍有很大的幫助。


有一個現象,若在過去三、四年,台灣最貴的工程師多半鑽研手機領域,由於其中涉及數位、類比和RF射頻這三大部份,整體台灣產業所需要的DSP工程師就是從過去TI在學校培養出來的那一批人,在1998、1999年間台灣手機市場急遽發展,需新血加入時,大部份的學術界、產業界人才為了能立即上手,多半運用在學期間TI所供給的相關資源,市場反應熱絡,成果相當出乎意料。


與代理商建立新模式

黃:如果繼續以DSP、Analog為核心,TI往後的市場價值在那裡?


林:TI仍會以DSP、Analog為核心發展各種不同相關市場,主要會在無線通訊、PC界面的1394、USB、Bluetooth、WLAN、寬頻等,我們都有相關的產品陸續推出。


黃:目前TI透過通路商行銷的比例大概多少?


林:老實說,我真的不知道。很多公司將代理商和直營分開,TI已經沒有這個觀念,因為我們將其視為一個直線型的公司,1997年我上任時,康柏第一次要求做BTO,即Build To Order支援,使其可以隨時視生產需要調節。但是當初沒有半導體廠商願意做,而我是「公認的罪人」,因為我當初就將生產模式委託英業達、廣達、仁寶等廠商佈局,迫使許多廠商開始思考與代理商的關係。


當初大家都會有個迷思:如果製造商把客戶放給通路商,那麼客戶會直接去找通路商做,而不願意與製造商直接互動,但是有很多分公司的人不清楚,誤認為代理業者的訂單不是我們所能服務的,因此代理商的客戶缺貨時要繞過一圈找資源。為此,我開始花時間在TI內部協調,因為我認為客戶不管自製、透過代理或做Design In時的需求,我們都必須去解決。


我們希望客戶把TI和代理商看成是同一國的供應者,一起服務客戶,只要有訂單大可下到通路商的服務範圍裡,客戶有需要時也可以找TI,成為目前的經營模式。這必須改變業務的觀念,不讓他們以為透過代理商的訂單就沒有利潤,現在我們針對客戶計算營收,而不是透過通路,業績都算在銷售範圍內,追求共同成長。


如果真的要回答您,我想傳統的由製造商推出去給代理商行銷的模式,在我1997年接任時約佔一半 ,迄今約佔全部的25%;經過BTO領域上則有25%~30%的業績。其他新興產業由於通路商還沒投入,例如LCD Driver、手機晶片組等,這些部份就沒有透過代理商。由於客戶或市場屬於初步發展階段,量比較小,多半都由TI自己促銷,等到時機成熟勢必分給代理商,因為TI的利基在賺產品的價值,任務在找新的市場、做新的產品,而不是提供Service的層級上。


黃:TI對於兩岸的製造商和代理商的業績如何評估?


林:許多客戶移至大陸,我建議他們在當地下單,由於我們是跨國性的企業,認為每個國家的通路商都應獨立經營市場,我們評估業績多半不看買家在什麼地方下單,因為我們每個地方都有通道,我們比較注重的是市場變化情況和各地最適合拓展的業績,目前大陸以製造為重,台灣則主攻設計。


黃:TI是否鼓勵代理商前往大陸?


林:由於有很多客戶在大陸下單,或者習慣在台灣下單請通路商運至香港交貨,因此我們相當鼓勵台灣的代理商赴大陸拓展,TI也很樂意從中協助溝通。


台灣產業的利基

黃:製造移轉至大陸,未來台灣的產業利基又是什麼?


林:我認為未來台灣的PC市場仍會存在,但是產業型態會有所改變,主因是我們的土地價格昂貴、環保意識及地震等天災,使許多廠商怯步,認為台灣不適合大量生產,轉向大陸投資,但是大陸產業應該尋找互補而不是競爭。目前主流設計有世界標準和大陸標準兩種模式,而中間有些差異,台灣可以從中遞補。現在人力資源有一種現象,就是設計人才逐漸增多,但是一般的工程師逐漸變少,意味著我們將偏重於設計而非製造,這也是一項優勢。


雖然設計業的確也有可能外移至大陸,但是在目前的領先地位上還不會發生,只要持續向上走,找對自己的定位,懂得開創市場,產業利基還是存在。其實許多台灣的ODM廠商只要專精於研發設計,懂得向上提升Core Value,而不是一路在製造階段,才能讓台灣成功。


另一個優勢就是台灣的市場不大,不像大陸難以掌控,所以能做一些模擬推估,降低創新產品對大陸市場投資的風險。以日本DoCoMo為例,由於他們所能經營的市場小,所以就發展實驗性的應用,得到相當大的迴響。(整理:陳瑩欣 /攝影:黃昱豐)


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Robert Hwang發言於2006.09.15 06:24:21 PM
TI 是一個值得尊敬的公司!
Robert Hwang發言於2006.09.11 04:24:59 PM
It's a nice article, isn't it?
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