本社社长黄俊义（以下简称黄）：在外商的技术优势环视之下，泰锋国际的成立无疑为台湾类比IC产业注入一剂强心针。能否请您介绍泰锋的发展规划呢？

泰锋国际副总经理姜庆鸿（以下简称姜）：类比技术在电子产品功能多样化的驱使之下，其性能需求也相对提高许多。台湾电子产业由于偏重发展数位技术，也使得类比IC需求多得仰赖国外进口。然而，数位科技快速发展的同时，若能适当辅以类比技术的支援，便能快速提升产品价值与生命周期。

《图一 泰锋国际副总经理姜庆鸿》

于2006年7月成立的泰锋国际（Grand Apex），便是看准类比技术的市场需求而积极投入此市场。泰锋是由一群具备丰富研发经验的资深工程师所创立，其技术背景横跨类比IC研发设计、晶圆生产、制造、封装测试等，这些扎实的经验基础都将成为泰锋创新研发的动力。

泰锋初期产品策略与市场方向归纳为三个阶段，分别为通讯市场、光电市场与替代性能源市场。第一阶段市场重心将是无线通讯市场，主要以发展线性LDO（Low Drop-out）低压降电源稳压器产品为主，这些产品应用领域包括WLAN、通讯与可携式产品等消费性电子市场，产品主要优点在于PSR（电源拒斥比）高、抗杂讯能力强、省电及低功耗。第一阶段产品也已经顺利在2007年第二季正式量产出货。

第二阶段市场发展重心将着重于光电市场上。此阶段将以更为高阶的交换式DC-DC升压、降压电源转换器为主。产品将应用于LCD Monitor、LCD TV等需求更高的电源转换效率的显示器上。而有鉴于对新一代能源的迫切需求，泰锋也将第三阶段市场发展重心放在替代性能源的开发上，例如发展太阳能电池或燃料电池等技术。

黄：您是年轻的创业家，且一开始便跨入需要累积技术基础的类比IC设计产业，可否谈谈您的资历与创业的背景，以及创立初期所遇到的挑战呢？

姜：我最早是从IC通路商起步，一开始服务的厂商是威健及世平，之后进入安茂微电子担任行销工作。因此对于类比电源技术与产品有了初步的接触。在学习行销的过程中，包括IC设计、晶圆封装测试、业务评估、封测设备等步骤都能渐渐深入了解。此后，对于类比I​​C技术与制造流程有了更深一层的认识，我与几位朋友便决定一起开设这家新公司。

IC设计公司初期需要投入的资金非常庞大，然而在整体IC设计产业中，类比IC近年来已经渐渐成为注目的焦点，市场已经注意到类比IC的重要性与发展潜力，因此尽管创立初期资金需求非常庞大，但以类比产业的热门程度来看，后期资金的导入也并非真的那么困难。重点在于如何引进对于公司有助益的资金，这才是往后整个经营团队更需要努力的方向。

此外，类比IC的制程并不复杂，不像许多先进制程仅制造光罩便需要超过几千万资金，反而类比IC相对于其他数位IC在制程上费用较为节省，因为只要采用旧有制程即可，而其主要关键则取决于电路设计与IC效能。

泰锋第一阶段产品已经在今年第二季开始小量生产并交给客户。如此顺利地在公司将满一周年的前夕完成产品开发与小量量产，因此我对研发团队的技术根基是非常有信心的。

黄：沛亨半导体的总经理李明儒将类比技术带进台湾，因此有台湾类比IC之父的美喻。他曾经说过，类比IC人才的养成可能需时20年之久，而台湾的确也缺乏类比IC之专才，您认为台湾未来在类比IC人才的培育上，哪些层面需要更为着墨？

姜：这个议题正好与泰锋国际的经营理念颇为契合，可以从整个企业文化的角度切入。我认为在人才的管理上，如何让设计人才主动想要加入企业或参与团队是非常重要的起步。否则没有研发人才，什么都是空谈。除了员工福利与员工认股之外，企业文化也是吸收人才不可或缺的要素。企业文化在发展的过程当中，免不了冲突，引起员工彼此间的批判与不信任，甚至导致冲突式管理，此时若缺乏专业角色分工的支持，将会造成企业原本创立的理念丧失，久而久之员工之间也会以营利数字及利害关系来进行斗争与分析。

因此泰锋对此提出要让研发人员、业务团队以类似家庭的方式彼此分工合作。因此泰锋的文化便在于鼓励大家提出自己的想法，而非谁说了就算。整个企业透过类似上议院与下议院的会议机制，经营团队与员工都可以透过这些机制提出自己的意见与想法，甚至可以提出对于别的部门之意见或改进之处，进行广泛性的讨论。因为专业设计人才可能会对企业的管理与发展方向有自己的意见与想法，往往员工会进入一家企业是因为拥有相同的理想与梦想，而会离开则是因为不再认同这些理想。因此如何留住这些人才，我认为环境是很重要的。打造出一个让这些研发设计人才想留下的环境，这正是泰锋一直在做的事情。例如提供良好的办公室环境、轻松自在的办公气氛、合作而非竞争的团队合作模式，这些都在泰锋一路发展的过程中一一落实，以类似家庭的氛围，每个员工都可畅所欲言发表自己的看法、加上团队合作的默契，落实在企业各部门当中，更可提供研发、业务等人员优质的工作环境。

也因此，泰锋成立一年来资金不断增加，员工人数也持续成长，我认为很重要的一点在于，这些人与股东都非常认同泰锋的经营理念，这股力量的凝聚，也成为泰锋在产品研发上持续精进的动力。而在发展的经验上，我也发现，唯有整体经营团队同时进步，才是企业整体前进的动力。

黄：泰锋的经营理念的确让人印象深刻，针对此能否说明更细节的经营方式以供读者参考呢？

姜：在企业的经营上，我发现专业分工是非常重要的，另外充分授权，并且让各部门了解不同部门角色的重要性。例如让业务部门了解，为什么研发部门会开发这样的IC规格，其重要性何在。或者让研发人员更了解晶片的市场价格、以及导入量产时程等，让整体作业时间缩短，否则如果错过市场时机则将付出昂贵代价。如此各单位各司其责，并解决不同部门彼此之间的不了解。

也因此，如何开发晶片规格、如何选择制程、如何设计晶片尺寸等，种种问题牵一发而动全身。而最后如何让企业整体的获益提升、品质与名声变好，以及如何让客户及代理商快速得到最新的产品资讯等问题都得解决。因此泰锋将公司里的每一个小零件都串连起来，成为一个整体的经营团队，并让每个员工清楚认知公司的每一个方向与策略都是正确的，透过良好的沟通，让员工了解全盘营运现况，并透过专业分工与充分授权，让企业整体能加速前进的脚步。

黄：这一年来，泰锋产品能够依时程顺利量产，研发人员的确功不可没。就您观察，贵公司的研发团队有何特色呢？

姜：其实经过一段时间的观察，我发现研发人员的特色，在于他们很有想法，喜欢研究、喜欢了解事情，也正因为如此，对于企业的整体营运与架构他们是非常感兴趣的。尽管这些研发人员本身非常喜欢发表意见，然而在企业的结构下他们却少有机会能够表达看法。这些研发人员拥有足够专业知识与技术能力，而且都具备高学历，因此透过适当的会议让经营团队与这些研发人员有良好的意见沟通与交流，让上层想法与下层的建议能够完全传达，不仅非常重要，也可从这些研发人员身上获得更多有益公司发展的建言。这些研发人员非常期待能多一些企业经营的参与感，因此泰锋设立良好的会议机制，透过这样的平台，让研发人员可以畅所欲言，甚至针对不同的部门提出适当的建议与质询。因为不同部门间往往因为不了解对方工作性质而产生误解，若能开门见山，针对不同部门的疑虑提出解答，如此便可以化解许多潜藏的问题。解决每个部门的顾虑之后，员工更能放心地完成他们的工作与本分。如此可让整个经营团队同时跨出一步，而非有些部门前进，有些部门停滞不动，有些部门则倒退。经营者常常发现，企业经营上最困难的莫过于如何让整个经营团队同时往前跨一步，甚至第二步、乃至于第三步。因此透过这些会议机制，让大家更有默契、更认同企业理念，而一起向前，这样的平台可以让大家质询与发表意见，增加彼此互信，这也是泰锋非常注重的事。

黄：您选择跨入类比IC设计领域，一定看到了产业的机会点。可否分享台湾在类比IC产业的市场发展契机，以及台湾的优势呢？

姜：由于泰锋是新成立的IC设计公司，因此初期我也持续观察整体类比市场的发展状况。根据2006年的资料显示，台湾目前占类比IC设计的市场比重仅约5～6％，可以想见未来能开发的空间非常宽广。

台湾若与欧、美、日等市场相较，最大优势在于成本。因为欧美日地区不论工厂租金或员工薪资都约为台湾的两倍之多，而其税率也高于台湾多倍，因此仅人事、税金、租金等成本差距就很大，欧美市场尽管拥有厚实技术基础，然而也确实能感受到来自台湾的优势竞争压力。特别台湾除了是IC设计重镇之外，又身为全球晶圆制造龙头，这些欧美大厂往往需要将设计好的晶片委由台湾的台积电、联电等代工厂商生产，且最大销售的市场又多半在台湾、中国大陆等亚洲地区，因此台湾在这方面的优势无人能及。

近年来尽管中国大陆、韩国等国家陆续在半导体产业崛起，只不过中国大陆由于侵权问题严重，因此欧、美、日厂商在技术移转上，相较之下多会选择以台湾厂商为主。中国大陆除了侵权问题之外，员工忠诚度不够，泄密问题泛滥等，都使得台湾成为外商眼中的更佳选择。另外，台湾在产品品质的要求早已达到甚至超越世界标准，中国大陆则多能以价格取胜，产品品质多存在疑虑。而台湾赴中国大陆设厂，除了有效压低成本之外，台商赴大陆设厂的效率也远较欧美国家为高。综合这些条件，都可发现台湾的确拥有得天独厚的优势，只要掌握得宜，这都将是非常完美的发展契机。