台湾企业都会有产品创意产生与评估的想法与作法，不过由于多数厂商过去较常扮演市场追随者的角色，因此新产品的构想也较偏向于着重式样与功能的改善，或聚焦于追求成本的降低，较无原创性的产品概念，虽然这样作法的风险较低，但所能提供的附加价值也相对受到限制。

由于安逸于担任市场老二，因此相对的重视市场领导厂商或畅销产品的构想与创意，绝大部分企业是由高层主管担任产品经理（PM）的角色，负责关注市场的变化，并与代工客户讨论产品规格，藉由观察市场变化及与代工客户的互动过程，而形成公司的产品策略。也就是说，台湾多数资通讯厂商的产品发展，仍依循由高层主管决定产品开发方向的实务弹性作法，反而缺少制度化、系统化，且可供传承的新产品筛选与评估方法，并作为企业选择及发展产品的依据。

不过，近几年台湾产业面临升级转型的压力，以往采取依市场主流产品发展趋势，随即研发相类似产品或争取代工的追随策略，随着大环境情势的演变，台湾大部分厂商所采取的策略，已面临较以往更为严酷的挑战。

资策会MIC即针对此一关键问题，发展出系统化的新产品筛选与评估架构，能够有效的协助资通讯厂商分析全球资讯产品发展及应用需求趋势，并根据公司未来发展能力，以及产品发展的关键成功因素，经由三个阶段的分析与筛选，逐步描绘出具未来市场潜力并符合公司发展方向的新产品构想。

第一阶段的重点，在于产品选择始于产品创意的产生，企业应先建置一套完整的环境监测机制，针对总体环境发展趋势、市场的变迁、客户喜好的改变，以及掌握竞争者的动向等环境因素，发掘所有可能的商机。

以资通讯厂商为例，了解使用者对未来资讯技术或产品的应用需求，全球资通讯产品市场，以及家庭及办公室应用系统的未来发展趋势，并掌握主要资通讯厂商产品的发展方向及策略，经由企业内部对外在环境变化的监测系统，透过对所有资讯的分析，就会产生许多的新产品创意与构想供企业选择，然后再根据第一阶段的筛选准则进行筛选，例如，若产生100项的新产品创意构想，经由系统性的方法筛选后，可能只会留下20项新产品创意构想。

第二阶段即必须对筛选后的20项新产品创意构想进行更细致的资料搜集，并提出产品检视问题，例如，发展该产品所需的技术能力为何？国际市场上该产品之竞争开放程度又是如何？国内产业发展状况对该产品的开发有什么利弊或助益？新产品与公司及国家政策方向的配合度为何？公司目前的SWOT分析为何？以及公司长期目标是否适合开发该产品等，透过这些资料的搜集完成每一项产品的产品剖绘（Product Profile）后，开始根据此阶段所规划之评估准则进行更细致的筛选。一般而言，经过第二阶段的筛选后，约留下50％的新产品创意构想。

第三阶段则根据该产品目前在市场上的竞争力强弱势、开发产品所需要的技术难易度、国内产业对该产品的相关技术能力及零组件供应配合程度、公司对策略性产品之发展期望及资源分配原则等因素进行资讯搜集，再根据资讯搜集的结果剖绘出「产品市场吸引力矩阵图」，再透过此一矩阵图进行新产品发展策略的选择。

整体而言，当厂商逐渐进入创新研发阶段后，于产业内已无可再追随的目标，此时对厂商而言，要决策开发那些产品，就会形成攸关企业成败的重要关键决策，一旦决策错误，轻则浪费宝贵的研发资源，重则企业会被摒除于市场之外，因此企业内部必须培育对未来市场及技术发展的预测能力，并根据厂商本身的条件选择最合适的产品研发策略。换言之，建立一套专属于符合企业资源及发展的新产品筛选制度流程，恐怕已是当务之急。